L'épuisement au travail n'est pas un problème de startup. C'est une question de société.

On parle beaucoup de burn-out dans les startups, dans la tech, chez les soignants. Comme si c'était un problème sectoriel. Ce n'est pas le cas. Tant qu'on ne posera pas la vraie question, celle de la responsabilité systémique, on continuera à soigner des symptômes.

Quelques chiffres qui poussent à s’interroger : 

En France, entre 2 et 3 millions d'actifs sont aujourd'hui exposés à un risque élevé d'épuisement professionnel. En 2025, 82% des salariés dans le monde sont considérés à risque de burn-out. 

Ce n'est pas une crise sectorielle. Ce n'est pas une crise générationnelle. C'est une crise systémique.

59% des moins de 29 ans en France présentent des symptômes liés au burn-out. Les millennials et la Gen Z atteignent leur pic d'épuisement à 25 ans :  17 ans plus tôt que les générations précédentes !

Si on regarde par secteur, les chiffres sont comparables entre startups et grandes entreprises : autour de 44 à 50% de salariés en situation d'épuisement. 

Le burn-out n'est pas plus fréquent en startup qu'ailleurs. Il est juste différent. Dans le privé, c'est souvent la stagnation, le manque de sens, la bureaucratie qui épuisent. En startup, c'est généralement la pression de la vitesse et de le parformance.

Tenir compte du contexte :

Ce que les chiffres ne disent pas, c'est l’état dans lequel les gens sont déjà avant de commencer leur journée.

On est en 2026. Beaucoup de collaborateurs, surtout les plus jeunes, ne savent pas si leur métier existera encore dans cinq ans, pour ne pas dire 5 mois. L'IA transforme des secteurs entiers en quelques mois. Le dérèglement climatique n'est plus une abstraction. Les crises géopolitiques s'enchaînent. L'anxiété est devenue le fond sonore de toute une génération.

C’est avec cette charge existentielle bien réelle qu’il faut trouver l’énergie de produire et de travailler. Si l'environnement de travail ajoute une couche de pression, d'ambiguïté ou d'insécurité sur des individus déjà fragilisés, ça peut casser. 

Pas parce qu'ils sont faibles : parce qu'il y a une limite à ce qu'un être humain peut porter. D’ailleurs, ce sont souvent les plus solides qui tombent en premier. Les collaborateurs avec une grande capacité de travail et une forte résilience ont tendance à absorber plus, à masquer leurs signaux d'alerte, à ne pas demander d'aide. 

Si le burn out a été décrit dans la littérature spécialisée comme "l'overachiever syndrome",  ce n'est pas un hasard.
Le burn-out est insidieux. Il ne prévient pas. La personne qui le vit peut en être totalement inconsciente, elle ressent une fatigue diffuse, une difficulté à maintenir son niveau, une lassitude qu'elle n'arrive pas vraiment à expliquer. Pas d'effondrement spectaculaire. Juste quelque chose qui s'érode.

La vraie question :

Je ne dis pas que les entreprises doivent jouer les thérapeutes ou devenir des centres de santé mentale. Ce n'est ni leur rôle ni leur compétence.

Mais tout système qui mobilise des groupes d'humains pour produire de la valeur a une responsabilité envers ces humains. Ce n'est pas une position idéologique. C'est une réalité économique et éthique.

Économique : le coût d'un burn-out ou d'un départ non anticipé représente entre 6 et 9 mois de salaire en perte de productivité, recrutement et onboarding. Sans compter l'impact sur l'équipe qui reste et absorbe la charge. Les organisations qui épuisent leurs collaborateurs et en changent ne sont pas efficaces et elles sont coûteuses.

Éthique : si une organisation sait que ses pratiques contribuent à l'épuisement de ses membres et ne fait rien, que dit-elle d'elle-même ? Que dit-elle de la valeur qu'elle accorde aux humains qui la font exister ?

Alors que fait-on?

Dans les organisations que j'accompagne, ce qui fait la différence c'est la capacité des dirigeants à prendre conscience de cette responsabilité et à l'assumer.

Concrètement ça donne ça :

- Des espaces réguliers où les gens peuvent dire ce qu'ils vivent vraiment, pas "comment tu vas" de couloir, mais un espace avec du temps et de l'intention.

- Une permission explicite de dire stop, donnée par les dirigeants eux-mêmes et incarnée dans leurs propres comportements.

- Un accompagnement externe qui offre un espace safe en dehors de la chaîne hiérarchique : ne nous leurrons pas : même avec le meilleur manager du monde, un salarié ne confie pas à son supérieur ce qu'il dit à son coach.

Ce n'est pas compliqué. Ce n'est pas cher. Ce qui est difficile, c'est de décider que ça compte.

Tout cela étant dit, travailler dans un environnement à haute intensité (startup ou pas) ne convient pas à tout le monde. Ce n'est pas un jugement : c’est une réalité qu'on évite de nommer par confort, et qu'on paie plus tard en turnover et en personnes abimées.

Se poser honnêtement la question du fit avant de recruter quelqu'un, ou avant de rejoindre une organisation, c'est une forme de respect. Pour la personne. Pour l'équipe. Et pour ce qu'on essaie de construire ensemble.

Si quelque chose dans ce texte résonne avec ce que vous observez dans votre équipe, c'est probablement le bon moment pour en parler, avant que ça devienne un problème.